正文
字体:    

国机集团徐建:传承改革精神 推进高质量发展 努力创建世界一流企业

中国机械工业联合会机经网  发布时间:2018-07-13 11:08:44  来源:机经网


2018年7月13日,第十四届“中国机械工业百强、汽车工业三十强企业信息发布会”在山东临沂召开。中国机械工业集团有限公司总经理徐建介绍了集团成立21年来,国机集团抢抓机遇,努力拼搏,积极进取,实现了从规模、效益到管理水平的巨大飞跃,并从“战略发展思路与时俱进、体制机制持续改进、资源配置不断优化”三个方面分享了国机集团改革的主要经验。

2018年7月13日,第十四届“中国机械工业百强、汽车工业三十强企业信息发布会”在山东临沂召开。中国机械工业集团有限公司总经理徐建介绍了集团成立21年来,国机集团抢抓机遇,努力拼搏,积极进取,实现了从规模、效益到管理水平的巨大飞跃,并从“战略发展思路与时俱进、体制机制持续改进、资源配置不断优化”三个方面分享了国机集团改革的主要经验。

  

(中国机械工业集团有限公司总经理徐建)

非常高兴今天与大家相聚沂蒙精神的发源地、幸福宜居的商贸物流名城——临沂,共同见证中国机械工业百强、汽车工业三十强信息发布。国机集团再次蝉联中国机械工业百强首位,我们感到十分荣幸!这项殊荣的获得,得益于各级政府和行业组织的正确领导,得益于机械同行和社会各界的大力支持。在此,对多年来关心帮助国机集团发展的各级领导和各界朋友表示衷心的感谢!同时对获得年度百强、三十强的同行企业表示热烈的祝贺!

今年是改革开放40周年。习总书记谈到,“历史,总是在一些特殊年份给人们以汲取智慧、继续前行的力量。”国机集团和到场的所有企业一样,能取得今天这样的成绩,得到行业的高度认可,受益于40年前开启的这场伟大变革。今天借此机会,我想跟大家分享一下,国机集团从改革开放中收获了什么,我们怎样才能走得更远。

一、改革开放带给企业全方位的成长

改革开放释放了中国内在的生产力,给企业带来了巨大的市场机遇和成长空间。成立21年来,国机集团抢抓机遇,努力拼搏,积极进取,实现了从规模、效益到管理水平的巨大飞跃。

——21年来,我们不断艰苦奋斗、锐意进取,壮大了综合实力。成立至今,国机集团资产规模增长26倍,营业收入增长32倍,利润总额增长106倍,年均利润复合增长率达到26%;累计向国家交纳税费超过1000亿元;连续9年获得国资委年度业绩考核A级。尤其是十八大以来的五年,国机集团经营水平稳中有进,截至2017年底,集团资产总额3816亿元,比2012年底增长95%;2013-2017年累计实现营业收入1.2万亿元,比上一个五年增长59%;累计实现利润总额449亿元,比上一个五年增长42%;上交税费544亿元,比上一个五年增长42%。利润总额历史性突破百亿元大关,跻身利润过百亿央企行列。

——21年来,我们不断深化改革、强基固本,建立了现代企业制度。针对传统的“一把手负责制”存在的突出问题,国机集团以建立现代企业制度、规范公司治理为改革方向,积极实施以提升科学决策水平为核心的董事会建设,明晰董事会职责义务及与各方关系,健全董事会制度体系,规范董事会议事规则和决策流程,初步形成了权责对等、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构,为企业健康持续发展打下了良好基础。企业薪酬激励、用人制度改革不断深化,“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的三项制度改革深入人心。2016年年底,集团总部实施全员竞聘,将包括部长、总监、副部长、处长在内的全部岗位面向社会进行公开招聘,充分彰显了用人制度改革的决心。

——21年来,我们不断外引内联、聚核铸强,优化了资产结构。根据中央的改革要求,国机集团坚持在快速发展中推进结构调整,在结构调整中加快科学发展。2001年以来,集团先后与6家中央一级企业、7家中央二级企业、11家地方国有企业实现了外部联合重组,产业链、价值链不断完善强化,资产结构呈现新格局。特别是近五年,与中国二重、恒天集团的重组,使得国机集团在打造主业更加集中、产业链条更加完善、竞争优势更加突出的综合性机械装备集团的道路上迈出了新步伐。同时,集团开展了近70项内部重组,涉及二级企业80多家,减少直管子公司40余家,重组资产超过1000亿元,整体竞争力有效提升。

——21年来,我们不断完善体系、加大投入,增强了科技创新实力。集团通过构建科学的研发体系,设立科技发展基金,实施“贸易反哺科技”的倾斜政策,以及加大产业化资金投入等手段,增强了科技创新实力。成立至今,集团围绕产业技术领域,打造了各类代表行业水准的研发与服务平台超过300家,其中国家级研发与服务平台170余家,形成了以国家级科研创新平台为核心、省部级和行业科研与服务平台为支撑的科技创新体系。科技投入从2001年的2.4亿元增加到2017年的60亿元,年均增长22%。一大批具有重要影响力的科技成果涌现,一批产业化程度高的名牌产品进入市场,一批重大科技项目获得国家奖励。成立21年来,累计获得省部级以上科技成果奖励4000余项,其中46个项目获得国家科学技术奖,有2项获国家科技进步一等奖,1项获国家技术发明一等奖;累计获得授权专利万余项,其中发明专利近三千项。

——21年来,我们不断开拓市场、转型升级,提高了国际化经营水平。集团全面贯彻落实国家“走出去”战略,积极利用两个市场、两种资源,“走出去”早、发展速度快、业绩贡献高、影响力大。国机集团的海外业务从一般贸易、设备成套,到工程总承包,再到境外并购逐步发展,成为行业中国际化经营的引领者,建立了300多家驻外机构,完成了1300余项海外交钥匙工程。其中,中白工业园、柬埔寨达岱水电站、土耳其艾伦电站、阿根廷铁路、缅甸蒂洛瓦船厂等,都是所在国具有重大影响、关系国计民生的重大项目。2017年,国机集团在“全球250家最大国际承包商”中列31位,在“国际工程设计企业225强”中列64位。

二、国机集团改革的主要经验

这些改革成就的取得,关键在于我们解放思想、实事求是,不断调整战略思路、不断改进体制机制、不断优化资源配置,走出了一条适合自身特点的发展道路,有效调动和发挥了广大干部职工的积极性、主动性和创造性,企业发展的动力和活力不断增强。总结起来,有以下经验:

第一,战略发展思路与时俱进。

战略是企业发展的先导。国机集团在成长壮大的每个阶段,都十分重视战略的引领性。我们通过不断调整优化战略,使之更符合宏观形势要求和企业自身需求。

——我们以“三大转变”理顺管理体系。集团组建之初,我们致力于建章立制,确立集团内部管理体系和运行机制;整合资源,理顺内部企业关系。这一时期,我们提出了“加速实现集团母公司管理功能由单纯行政管理向企业型管理转变;加速实现集团经营由力量分散、经营无序向以集团牵头组织协调、优势互补、共同开拓市场转变;加速实现集团的资本由分散状态向统一合理配置转变”的“三大转变”战略思想,全面推动经营创新和管理创新,基本上形成了科、工、贸一体的集团架构。

——我们以“三年再造一个新国机”推动快速成长。经过组建初期的调整之后,集团进入了高速发展期,年均利润复合增长率多年保持 20%以上,企业规模迅速壮大。2007年,我们提出“三年再造一个新国机”的发展目标, 2010年,国机集团的主要经济指标在 2007年的基础上实现翻一番;2011年,成功进入世界500强企业之列。这一阶段,我们还实现了从“以工程承包为主体,以高新技术产品研发与制造、国内外贸易为两翼”的“一体两翼”产业格局,向机械装备研发与制造、工程承包、贸易与服务“三大主业”并列发展的转型。

——我们以“五个国机”引领高质量发展。企业发展达到一定规模后,集团开始思考速度和质量的关系问题。2012年,集团提出了有质量的增长和建设“五个国机”的发展理念,强调全面、协调、可持续的增长,首次从价值、创新、绿色、责任、幸福等五个方面,构建了集团健康、可持续发展的科学体系。那一年,集团年度考核指标的设计出现重大变化,“经营规模”不再成为绩效考核的硬指标,经济增加值、利润总额、总资产周转率等成为引领企业发展的“指挥棒”。近几年,面对我国经济新常态、供给侧结构性改革攻坚战以及集团爬坡过坎、调整提高的新阶段,我们提出“二次创业”“再造海外新国机”的新战略,进一步要求提高发展质量和效益,不断挖掘新潜力、培育新动能、拓展新空间。

第二,体制机制持续改进。

一是创新董事会决策机制。国机集团从议事规则、决策程序的设计,到执行落实情况的反馈机制等方面入手,不断提高董事会决策水平,切实发挥董事会在公司决策中的重要作用。首先,从议事规则上保障外部董事的决策意见得到充分尊重,形成有利于外部董事表达真实意见的议事环境和氛围,切实发挥外部董事作用。其次,集团完善了董事会决策程序,对存在一定意见分歧的议案,一般不采取“少数服从多数”的简单票决方式,通过对个别议案的暂缓表决,做到科学决策与风险防范的有机统一。同时,高度重视董事会决议的执行落实,做好董事会决议落实监督管理工作,形成全面、系统的日常跟踪和书面报告制度,在中央企业中率先开发建设“董事会信息系统”,确保对董事会审议通过的各项决议“横向全面检查、纵向全程跟踪”。2016年,具有国机特色的董事会建设成果荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖。

二是调整总部架构。按照“小总部、大实体”的要求,实施总部机构改革。改革后,总部形成了七大职能部门和五大事业部的组织架构,初步构建了职能部门、事业部与企业联动配合机制。通过机构调整,重塑了总部核心职能。在此基础上,集团通过全员竞聘,增强总部干部职工队伍活力和竞争力,提升总部管理与服务水平,从而带动和推动全集团的强身健体。

三是改善管控模式。近年来,国机集团转变管理思路,创新管理方式,变“管得过多”为“管得更好”。通过下放管理权限,把集团总部管不了、管不好的事下放给管理规范的企业,减少环节,提高效率。按照这一思路,对集团及所属企业控股的上市公司投资管理审批权限做出调整,给予企业更大自行决策权限。对于建立完善董事会制度的企业,给予一定的干部选聘自主权,国机集团已先后授权15家试点所属企业董事会选聘经理层副职,目前正在研究授权所属企业董事会选聘总经理事项。

第三,资源配置不断优化。

一是加强专业化板块布局。集团从完善产业链、提升竞争力入手,通过外部重组和内部资源整合相结合,不断促进资源向优势业务、优势企业和优秀经营者流动与集中。围绕主业,进一步将集团业务划分为重型装备、农林机械、工程总承包、汽车贸易与服务、金融服务等若干个专业化板块,并在此基础上打造若干具有核心竞争力的子集团,形成“母集团+多个专业化板块”的业务布局架构。比如,国机集团将旗下贸易、研发等力量注入国机重装,将其打造成为国内首个集科、工、贸一体的高端重型装备平台。

二是深化国际化经营布局。2013年,习近平总书记提出共建“一带一路”倡议,国机集团积极投身“一带一路”建设,并将这一倡议内化为“再造海外新国机”的战略设想,主要依靠自身的转型升级,拓展国际化经营的深度和广度。比如,工程承包企业充分发挥传统优势,向产业中高端环节、下游领域不断延伸,利用资金技术优势,积极探索“EPC+”新模式,促进业务覆盖更多利润环节,不断提升企业价值创造能力。截至目前,集团在“一带一路”沿线国家和地区中,有近300个工程项目正在执行,合同总金额近215亿美元。

三是推进资产证券化布局。国机集团十分重视通过市场化渠道解决企业发展的融资平台问题。以2004年并购第一家上市公司“中发展”为标志,开启了国机集团资产证券化进程。在后续的发展中,一方面,集团通过培育内部优质企业,并对其进行改制,实现优质企业的IPO。运用这一方法,先后推进了轴研科技、中工国际、CMEC、蓝科高新等一批企业的上市。另一方面,集团在对外资产并购的过程中,获得了一些上市公司平台,通过重组、置换或调整等方式,把部分优质资产注入这些上市公司以实现借壳上市。比如,国机集团通过资产置换方式,将中进汽贸全部资产整体注入上市公司,成功组建国机汽车股份有限公司,在这一平台上,进一步推进集团内部汽车贸易相关资源的整合,形成了涵盖汽车批发、汽车零售、后市场服务的业务格局,实现了汽车贸易服务业务的整体上市。截至目前,国机集团拥有13家上市公司,资产证券化率达到57%。

各位领导、各位来宾!“改革开放只有进行时没有完成时。”党的十九大报告指出,我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期、深水区。国机集团同样处在结构调整、动力转换的关键期,面对新时代下的新挑战、新任务,我们将继续传承改革精神,着力推进以“价值、创新、绿色、责任、幸福”为核心内涵的“五个国机”建设,不断向具有全球竞争力的世界一流企业目标迈进。

在此,我代表国机集团,衷心地希望各位领导、各位同志一如既往地关心、支持国机集团的改革发展,加强相互交流和合作,携手同行、共同进步,为加快实现我国机械工业由大变强、推动我国经济实现高质量发展做出新的更大贡献!

做好产业规划  推动产业升级
责任编辑:机经网编辑部 heyan
字体:    
   如果您还不是会员,欢迎注册!评论不能多于500字。   已有1320条评论  点击查看

用户名: 密码:

 匿名发表       

  留言须知

? 遵守《互联网新闻信息管理制度》。

? 遵守中华人民共和国法律法规。

? 尊重网上道德,严禁发表侮辱、诽谤、淫秽内容。

? 承担一切因您的行为而直接或间接引起的法律责任。

? 您的言论机经网有权在站内保留、转载、引用或删除。

? 参与本评论即表明您已经阅读并遵守上述条款。

会员服务 会员服务
会员服务
会员服务涉及机械行业各种研究报告、数据库查询、产品市场调研等。帮助企业全面掌握第一手权威信息。
    企业自供信息